Изменение организационной структуры как один из шагов к успеху Компании в текущих условиях
Во время пандемии и кризиса, так называемой «новой реальности», многие компании осознали, что пришел момент вставать на рельсы изменений: владельцам бизнеса пришлось сократить скорость принятия решений, одновременно повышая производительность труда, используя технологии и данные по-новому, более экстенсивно применяя и масштабируя инновации.
Организационные успехи, достигнутые в период кризиса, становятся источником для новой операционной модели, проведения структурных изменений.
Один из вопросов, который рассматривается при определении основных направлений структурных изменений: насколько текущая организационная структура Компании подходит для успешного функционирования в новых условиях и достижения стратегических целей и задач. Недостаток эффективности и убыточная деятельность являются результатом некорректной конфигурации организационной структуры и бизнес-процессов, а также их несоответствия между собой.
Рассмотрим некоторые виды наиболее распространенных организационных структур, их основные черты и характеристики:
* средний промежуток структуры - 2 блока
Коммуникация имеет “вертикальный” характер с большим количеством бюрократии и истанций, что нередко приводит к отсутствию мобильности и принятия и согласования решений
Формализация взаимоотношений между менеджментом и операционными сотрудниками
Тщательное наблюдение и строгий надзор. Менеджмент тратит большое количество времени на мониторинг задач и давая указания/комментарии по выполнению
Специализация задач: нередко в рамках данной организационной структуры менеджмент и операционные сотрудники представляют собой небольшие группы (отделы, департаменты, участки), специализирующиеся на узком аспекте операций Компании
Высокая степень регламентации/ролей/задач/инструкций
* средний промежуток структуры - более 4 блока
Эгалитаризм. Равноправные возможности для развития и применения знаний и опыта для менеджмента и операционных сотрудников
Оперативная вертикально-горизонтальная коммуникация. В виду отсутствия «многослойности» в организационной структуре информация перемещается быстро, что влияет на реакцию и принятие решений, их актуальность в случае быстрых изменений во внешней среде
Высокая степень делегирования полномочий и ответственности на подчиненных. Менеджмент имеет большое количество подчиненных и не имеет возможности для тщательного пошагового контроля
Гибкость. Меньшее значение уделяется формализации ролей и должностей. Сотрудники имеют возможность переключиться между видами задач в зависимости от необходимости бизнеса
Командная работа и взаимодействие
Аналогично предыдущей классификации организационных структур существует также деление на механические и органические структуры1.
| Механическая структура | Органическая структура |
|---|---|
| Ответственность и полномочия делегированы через иерархическую структуру управления | «Сетевая» структура управления, планирования и контроля |
| Власть над принятием решений сосредоточена в руках управленческого персонала | Сотрудники имеют возможность влиять на принятие решений на основании своих знаний, навыков, опыта, вне зависимости от своей позиции в Компании |
| Бюрократия | Контроль представляет собой часть культурной среды Компании |
| Вертикальная коммуникация | Горизонтальная коммуникация, более свободный поток информации |
| Должностные обязанности предписаны и утверждены | Должностные обязанности менее предписаны, возможность свободы действия |
| Задачи и операции строго регламентированы и формализованы | Коммуникация и мониторинг осуществляются посредством совместных обсуждений, выдвижения гипотез, workshops, нежели формальными инструкциями |
Все больше компаний сейчас решают переключиться с «высокой» бюрократической структуры на более «плоские», неиерархические. Их основными преимуществами отмечают:
- Данная структура более подходит бизнесу, который оперирует в динамичной, быстро меняющейся среде, где компании должны оперативно реагировать на изменения (экономические, технические, социальные, политические, прочие).
Сейчас, в условиях экономической неопределенности, бизнесы понимают важность отсутствия застоя и частоты принятия решений.
Своевременное планирование и распределение ресурсов на ежемесячной/ежеквартальной, а не годовой основе, не только ускоряет работу, но и делает организацию более гибкой. - Оптимизация затрат. Нередко компании отмечают, что в высокой-узкой структуре менеджеры тратят много времени на мониторинг и контроль подчиненных/друг друга, не создавая при этом фактически добавленной ценности.
Также одним из инструментов современного управления является принцип «делегировать не критичные и не стратегические решения», тем самым разгружая топ-менеджмент и давая возможность среднему уровню управления «попробовать себя на передовой».
Акцент новых методов управления на динамичную сеть работающих амбициозных команд, а не на жесткую иерархию подчинения.
Сотрудничество между разными командами (участками, группами, департаментами) сейчас становится еще более актуальным. Например, совместная работа конструкторов, инженеров и специалистов по продуктам Компании способствует ускорению развития инноваций. Развитие собственных экспертных центров, внедрение передовых возможностей (BI-аналитика, искусственный интеллект, оцифровка и автоматизация) — одна из ролей современного корпоративного центра.
Для того чтобы осуществить изменения организационной структуры и в дальнейшем бизнес-процессов, необходимо оценить насколько Компания готова к изменениям и насколько существенными (трансформация, перестройка) эти изменения могут быть:
- Существует ли возможность анализировать контекст изменений и определять их ключевые черты и атрибуты?
- Разработан ли подход к осуществлению изменений?
- Есть ли реальная возможность для внедрения изменений: процесс должен проходить как организованный проект (с детализированным планом, ключевыми контрольными точками и этапами выполнения проекта, ответственными менеджерами, эффективными каналами коммуникаций)?
- Перестройка инфраструктуры: эффективный и квалифицированный персонал находится на позициях, на которых можно принимать решения, достаточно IT-ресурсов, разработаны соответствующие HR-политики, сформирован и одобрен бюджет под выполнение соответствующих изменений?
1 Теория Бернса и Сталкера
Свяжитесь с нами, и мы будем рады ответить на возникшие вопросы и оказать помощь по повышению эффективности соответствующих бизнес-процессов, оценки рисков и системы внутренних контролей в Компании.
