Центры финансовой ответственности (ЦФО) и их необходимость
В бизнес-практике существуют различные взгляды и подходы владельцев бизнеса к процессам бюджетирования, а также к распределению ответственности сотрудников за те или иные виды доходов и расходов.
Примеры часто встречающихся позиций собственников по данному вопросу:
Позиция №1: «Контроль на уровне юридического лица»
Позиция №2: «Контроль только доходной части, расходы – только на уровне «ИТОГО», чтобы не превышали целевой показатель EBITDA, операционную прибыль всего бизнеса...
Позиция №3: «Контроль только показателя чистого притока денежных средств» (ОПУ и принцип начислений не понимаем и не принимаем...)
Позиция №4 (очень распространена среди крупных европейских групп): «Контроль результата ЦФО на уровне материнской компании удаленно, нет более детальной разбивки на уровне географической локации»
И многие другие специфические подходы.
Основным недостатком выше приведенных примеров является отсутствие персональной закрепленной финансовой ответственности конкретного сотрудника за центр затрат, драйвер расходов, финансовый результат по ЦФО, и, соответственно, отсутствие или ограниченная возможность менеджмента/собственника бизнеса спросить с владельца ЦФО за недостижение определенных показателей или за негативные показатели.
Иногда финансовую ответственность путают с материальной, и тогда возможны следующие комментарии менеджмента, которые также не повышают уровень контроля и уровень ответственности над расходами в компании:
«У нас только кладовщики и кассиры имеют персональную ответственность...»
«У нас нет договоров материальной ответственности, поскольку у нас это не принято в корпоративной культуре, и в суде доказать виновность очень сложно, и наш собственник на это не пойдет...»
С нашей точки зрения, при достаточно детальном и в то же время разумном делении отчета о прибылях и убытках бизнеса на центры финансовой ответственности и привязке ЦФО к конкретным сотрудникам (персонификация финансовой ответственности) решаются следующие задачи для собственника:
- Повышение контроля за финансовым результатом по направлению бизнеса и в целом по компании;
- Повышение самосознательности и уровня ответственности сотрудников;
- Повышение уровня лояльности сотрудников и появление возможности объективной оценки достижений сотрудников (если есть система мотивации, увязанная со структурой ЦФО);
- Появление возможности более быстрого управления затратами Компании и реагирования на негативные события во внешней среде.
Критерии выделения центров финансовой ответственности (когда имеет смысл выделять ЦФО)
Центр финансовой ответственности логично выделять при выполнении трех следующих критериев:
Принцип единства направления деятельности. Объект, выделяемый в качестве ЦФО, может быть отнесен только к одному направлению деятельности (операционная, управленческая, коммерческая, финансовая).
Принцип единства ответственности. Единый технологически законченный процесс под управлением одного ответственного за результаты данного процесса.
Принцип существенности. Выделяется, если затраты на ЦФО составляют более 10% от совокупных затрат верхнего уровня или если ЦФО имеет стратегическое значение.
При этом в каждом индивидуальном случае могут иметь место исключения в зависимости от конкретных задач менеджмента, ограничений окружающей среды и прочие факторы.
Перечень ЦФО лучше официально утвердить и закрепить приказом Генерального Директора.
Практические советы:
- Если владелец ЦФО не полностью контролирует драйверы затрат (например, существуют централизованные функции «закупка материалов» (отдел закупок) или установление стандартной шкалы заработной платы для каждого грейда сотрудников (HR)), в репортинге, а также на уровне бюджетного планирования затраты должны быть разбиты на драйверы затрат, чтобы четко можно было видеть изменения (план/факт) далее в разрезе драйверов и отделять «неконтролируемые факторы» от контролируемых владельцем ЦФО;
- По вспомогательным подразделениям, а также административным расходам при их существенности вводить принцип ABC-costing, а именно: затраты по ЦФО или бюджетодержателям, которые осуществляют вспомогательные функции и функции управления, распределяются на бюджеты ЦФО, которые осуществляют основные операции на основе кост-драйверов. Кост-драйвер представляет собой ресурс, производимый вспомогательным подразделением/функцией.
- По возможности, если позволяют учетные системы и управленческий учет, персонифицировать все существенные зоны финансовой ответственности, включая капитализируемые (CAPEX) и прочие расходы (включая FOREX и другие регулярные, но не основные виды доходов и расходов).
Выше приведен выборочный перечень примеров и рекомендаций, которые могут быть использованы менеджментом для повышения прозрачности и контроля над доходами и расходами бизнеса. При этом необходимо учитывать такие факторы, как уровень существенности хозяйственных операций, рыночную среду, в которой развивается бизнес, уровень регламентации, обеспеченность IT-ресурсами, а также зрелость корпоративной культуры.
Свяжитесь с нами, и мы будем рады ответить на возникшие вопросы и оказать помощь по повышению эффективности и регламентации соответствующих бизнес-процессов в Компании.
